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苏宁:坚持零售本源 顺应时代创新

2019-10-25 08:18:47 | 来源:柘木信息门户网 | 热度:4859 | 评论:0

编者按:

从计划经济时代的百货商店到移动互联网时代的线上线下一体化,新中国零售业经历了70年的变革。在中国零售业快速发展的历史进程中,苏宁是不可或缺的。

对许多中国企业来说,“改变就是死亡,保持不变就是死亡”。转型之路不亚于一片沼泽。从第一家电器商店到第一家综合电器连锁店,从第一个o2o发展战略到全面实施“智能零售”,苏宁在关键历史节点总是做出非常可预测的选择。可以说,苏宁不仅是零售业发展的缩影,也是整个零售业发展的反映。

“这70年真的很感慨!回顾过去,有时你看不到太多的变化,但如果你把它放长一点,你会发现变化真的很大。”苏宁乐购副董事长孙为民在苏宁南京总部的一个会议室向《国际金融新闻》记者表达了他的感受,并分享了他不久前在山西省西县的一些经历。

记者从与孙为民的谈话中了解到,Xi县过去是一个贫穷的县,但现在环境已经发生了很大的变化:过去,它曾经住在一个大土窑里,但现在它住在坡顶。不仅如此,住在山顶上的人也可以种梨,而且收成很好。一英亩土地能产5000斤梨,如果农场里4元一斤梨,每英亩要花20000元。今天,人均有五六亩土地,这一定很了不起。自然资源极其稀缺的地方现在可以做得很好。

孙为民说,“从时代的大背景来看,如果没有国家基础设施,没有互联网信息网络,没有道路可以跟上,什么样的东西都不能与外界联系。回顾我们企业的经历,我们已经工作了几十年,但现在的做法与过去完全不同。”

“中国零售业的历史,其中一半来自苏宁”。作为中国零售业的杰出代表,苏宁自1990年成立以来,经过29年的业务发展,已经从一家小型空调店发展成为一家智能零售巨头,率先将线上和线下的发展融为一体。可以说苏宁的变化反映了中国零售业和中国企业的斗争历程。

从专业零售开始

谈到中国家电行业的发展,孙为民简要概括为:从最初的进口到一些国内合资企业,再到目前基本上由国内主导。“当然,中国家电行业的发展实际上发生了结构性变化,从短缺到相对过剩。”

“对苏宁来说,我们董事长早年创业时,更不用说家用电器了,大多数消费品都处于短缺的经济时代。”孙为民告诉《国际金融新闻》记者。

改革开放初期,商品流通不畅极大地制约了零售业的发展。苏宁创始人张靳东决定在零售业创业。1990年,受邓小平南巡讲话的影响,张靳东手里拿着10万元,正式“出海”,在南京宁海路不到200平方米的小门面上成立了当时中国最早的电器商店苏宁。

一个有趣的细节是苏宁当时只卖空调,而不是当时最流行的电视和冰箱。孙为民说,当时选择空调有两个主要原因:第一,空调市场不太敏感;第二是空调操作非常麻烦。交付、安装和维护风险很大。风险体现在当时空调主要用于计算机房、实验室、医院病房和其他特殊场合。使用要求极高。如果空调的使用有问题,维修跟不上,责任很重。

“我们没有背景或资源,所以我们必须做艰苦的工作,肮脏的工作和累人的工作。”孙为民说道。

由于空调工作又脏又累,风险仍然很大,所以自然选择不多,但对于苏宁来说,开始制造空调产品更容易进入这个市场。孙为民认为,尽管有一些因素表明空调不是很好,但当时空调的利润实际上很好。

20世纪90年代末,苏宁的空调业务空前增长,达到40多亿元。然而,与此同时,中国的住房改革之风正在兴起,对电器的需求也在飙升。苏宁已经决定转变成一系列集成电器。

转型综合链

2000年是苏宁的转折点。今年,苏宁停止开一家空调店。之后,我们开始了全国标准化开店之路。苏宁的战略重点是“升级综合电器,加快连锁扩张”:2001年,平均40天开店,净利润2525万元。2002年,平均20天开店,净利润为5856万元。2003年,平均7天开店,净利润9890万元;2004年,平均开业5天,净利润为105.5亿元。在接下来的五年里,苏宁的开业速度达到了两天,这在业界是一个奇迹。

然而,在向综合电器连锁转型的过程中,苏宁并不是没有竞争对手。在同期的竞争对手中,国美不得不提及。

外界一起关注苏宁和国美的主要原因是,两家公司最初走的路在某些方面是相似的,它们都分布在全国各地。当时,有许多连锁企业从区域布局出发,如上海永乐和江苏五星。当时,有两所主要学校:一所是地区学校,另一所是全国学校。在这个过程中,走国家布局路线的人会更加注意。事实上,虽然苏宁和国美起初表面上确实有些相似之处,但他们看对方的时间越长,就越能发现这两家公司实际上在外表上是相似的。

具体来说,在向连锁转型的过程中,苏宁始终遵循“后台优先”的策略:苏宁将以信息化、物流和人才建设为基础,然后在此基础上渗透到前台;另一方面,国美是一个“前台第一”的策略,总是把门店数量放在首位。"国美到处说门店数量必须超过苏宁,但最终,它(国美)还是让我们超过了."孙为民向记者回忆道。

孙为民认为,因为苏宁有很强的背景,开店并不是一件很累人的事情。“事实上,几乎到了2010年,我们已经开始改造互联网,我们也不在乎开店,但在这种情况下,门店数量很容易超过国美。”

官方数据显示,截至2009年,苏宁已发展成为中国最大的商业连锁企业,拥有1000多家门店。

在线和离线均衡发展

在苏宁的发展历史上,互联网的十年转型可谓意义重大。

孙为民认为,中国电子商务的发展经历了两个阶段:第一阶段是完全照搬美国模式(20世纪90年代末)。那时,每个人都在模仿美国的模式。这个想法很简单。只要商品在网上销售,就没有商店,没有租金,也没有人,这样就有优势。然而,实践证明,这实际上是一个极其简单化和理想化的想法。因此,这些电子商务企业在2000年左右之前基本上已经“停滞”。几乎到了2003年,中国的电子商务第二次增长。这一次,它采用了与美国完全不同的模式,即所谓的平台模式。它不是网上零售,而是网上零售服务,是网上零售服务的平台。主要收入模式来自广告。

“苏宁做电子商务,如果想重复这种模式,那是不可能的。因此,我们实际上正在做的是为传统的实体零售增加一个新的渠道,即电子商务渠道。你为什么要这么做?电子商务出现后,最重要的变化是改变消费者的购物行为和习惯。对苏宁来说,如果我们不适应这种变化,很可能与消费者没有交集。这是我们面临的最大挑战。”孙为民坦率地告诉记者。

孙为民认为,做电子商务渠道是苏宁的一个新的学习过程。在虚拟渠道建设原则和人才方面,确实不同于传统店面,传统店面主要依靠信息技术的支持。

2009年,苏宁正式上线。对于拥有20年离线经验的苏宁来说,这是一场将光技术转化为深度技术的重大战役。

然而,在线信息化建设和离线配电网的成熟使苏宁很快成功转型。在过去的几年里,苏宁在技术和人才上投资了数百亿元。在美国硅谷和中国北京、上海、南京、杭州、武汉等地建立了研发基地。建立了集前台产品、后台运营和内部管理于一体的信息系统,实现了商品、供应链、财务支付、物流服务、市场推广等全过程的实时在线管理。

在此期间,苏宁基于更多的数据应用使管理更加精细和高效。网上平台苏宁易一下子跻身前三名。然而,苏宁仍然保持着双轨优势的独立性,并在2013年率先制定o2o发展战略。虽然网络平台一度占据主导地位,但苏宁坚持完成从“+互联网”到“互联网+”的实践和转型,成为唯一一个科技含量越来越高的二线霸王平台。

苏宁的“革命性”和领先的智能零售汇集了世界上最先进的技术概念和商店的数百万种形式。同时,它还打破了在线和离线的界限,实现了智能零售在供应链、场景、支付、营销和新技术应用等诸多方面的完整图景。

经过十年的互联网转型和发展,苏宁可以说是全球零售业中第一家也是唯一一家实现线上和线下均衡发展的企业。所有客户、所有类别和所有渠道的分销都已完成。在线多渠道、全类别、离线多格式、全场景已经成为发展最充分的全场景互联网零售企业,成为全球零售业的独特样本。苏宁的互联网转型对传统企业具有借鉴意义。

未来集中在两件事上。

对于未来,苏宁专注于两件事:第一是创造一个专业的整体场景;第二是智能供应链。然而,这两件事与苏宁的宏伟战略有关。凭借强大的场景和供应链能力,如果我们只在一个封闭的系统中服务苏宁安易自己的业务,效率就不能得到充分发挥,社会化是必要的。通过与外界的合作,成本可以被稀释以产生效益和边际效益。此外,对于社会来说,苏宁的能力可以带给大量的社会中小企业合作伙伴。

智能零售的整个场景,坚持零售的起源,顺应时代潮流,致力于将智能零售建设成为引领未来零售发展的商业模式。我们致力于构建全场景智能零售生态系统,不断创新线下业务场景,包括“两大、两小、多专业”零售业务群。

我不得不说,无论时代如何变化,苏宁都会迅速适应,不断改变自己的思维,寻求发展。一旦他确立了目标,他会毫不犹豫地坚持下去。

采访结束时,孙为民告诉《国际金融》记者,对苏宁来说,这仍然是一种产业思维,他不害怕创新。“从某种意义上说,创新就是颠覆自己。事实上,从企业的角度来看,没有企业愿意创新,但当你顺应潮流时,你必须顺应潮流才能创新。”

“我们从来没有说过我们越来越好,但我认为我们越来越好,能够更好地适应未来。这是最重要的事情。”孙为民说道。

资料来源:国际金融新闻

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